De 5 grootste HR-fouten in snelgroeiende IT-bedrijven(en hoe je ze voorkomt)

Veel IT-bedrijven groeien razendsnel in omzet, klanten en productontwikkeling. Maar waar ze vaak op vastlopen, is niet de techniek of sales. Het zijn de mensen. Of beter gezegd: het gebrek aan structuur, leiderschap en strategie rondom die mensen.

In de afgelopen jaren heb ik tientallen IT-ondernemers geholpen hun People & Culture te professionaliseren. Steeds weer zie ik dezelfde fouten terugkomen. Fouten die groei vertragen, geld kosten en soms zelfs talent wegjagen.

In dit document lees je de vijf grootste HR-fouten die ik keer op keer zie, mét praktijkvoorbeelden én hoe je ze voorkomt.

1. Te laat investeren in leiderschap

Hoe het misgaat:Veel bedrijven laten hun beste developer, projectmanager of consultant “gewoon” doorgroeien naar manager. Vaak zonder begeleiding. De logica: wie goed is in inhoud, kan vast ook mensen aansturen. Het resultaat? Managers die blijven vasthouden aan de inhoud en ondertussen micromanagen, brandjes blussen en gefrustreerde teams achterlaten.

Praktijkvoorbeeld:Een scale-up met 40 medewerkers had een van hun meest briljante engineers tot manager benoemd. Binnen drie maanden waren vier teamleden vertrokken. Niet omdat ze slecht werkten, maar omdat hun manager geen idee had hoe hij gesprekken moest voeren, grenzen moest stellen of medewerkers moest ontwikkelen.

De oplossing:Investeer vanaf dag één in leiderschap. Leiders zijn geen bijrol, ze zijn multipliers. Een goede leider kan het werk van vijf anderen vermenigvuldigen. Een slechte leider zorgt dat diezelfde vijf vertrekken. Zie leiderschap niet als “extraatje”, maar als kernvoorwaarde om te kunnen groeien.

2. Alles inzetten op recruitment, niets op retentie

Hoe het misgaat:Het MT viert trots de tien nieuwe hires… maar ondertussen vertrekken er zes mensen door de achterdeur. Recruitment is duur, maar verloop is nóg duurder. Elke nieuwe developer kost gemiddeld €70.000 per jaar. Bij een verloop van 20% verdampt er ongemerkt een miljoen per jaar.

Praktijkvoorbeeld:Een IT-bedrijf van 80 man had structureel 25% verloop. Hun gedachte: “We lossen dit op door harder te werven.” Het gevolg: recruiters draaiden overuren, maar de echte oorzaak, gebrek aan ontwikkelmogelijkheden en waardering, bleef bestaan.

De oplossing:Investeer in retentie alsof het je belangrijkste metric is. Zorg dat mensen perspectief hebben: duidelijke doorgroeipaden, erkenning voor prestaties en managers die écht luisteren. Vaak is het niet het geld dat mensen wegjaagt, maar het gebrek aan toekomst.

3. Onduidelijke cultuur en waarden

Hoe het misgaat:“Bij ons is de cultuur gewoon goed.” Totdat het team verdubbelt, nieuwe managers hun eigen draai geven en eilandjes ontstaan. Zonder duidelijkheid wordt cultuur een containerbegrip waar iedereen iets anders onder verstaat.

Praktijkvoorbeeld:Een snelgroeiende scale-up communiceerde trots dat ze een “flexibele cultuur” hadden. Voor de één betekende dat thuiswerken, voor de ander: flexibel omgaan met targets. Gevolg: scheve verwachtingen, frustraties en interne conflicten.

De oplossing:Maak cultuur concreet en meetbaar. Waarden zijn pas waarden als ze zichtbaar zijn in gedrag, feedback en besluitvorming. Als “samenwerking” belangrijk is, laat dan ook zien hoe dat terugkomt in performance cycles en beloningsstructuren. Cultuur is geen poster aan de muur, maar een stuurinstrument.

4. HR zien als administratie in plaats van strategie

Hoe het misgaat:HR wordt vaak beperkt tot een administratieve rol: contracten, verlof en vacatures. Ondertussen worstelt het MT met verloop, lage motivatie en managers die het overzicht kwijt zijn.

Praktijkvoorbeeld:Een IT-ondernemer vertelde mij: “HR is bij ons een Excelletje.” Dat werkte prima tot ze groeiden van 15 naar 60 mensen. Toen ging het mis: contracten waren niet uniform, salarissen waren ongelijk en managers wisten niet wat ze konden verwachten. Het resultaat: chaos, frustratie en een hoop herstelwerk.

De oplossing:Zet People & Culture in op directieniveau. Zie het niet als ondersteunend, maar als groeimotor. Zodra HR onderdeel wordt van de strategische gesprekken, verandert het van “backoffice” in een krachtig instrument om je bedrijf volwassen en schaalbaar te maken.

💡 Voorbeeld: hoe Netflix het doet

Veel scale-ups denken nog steeds: “HR moet lean, minder overhead.”Netflix bewijst het tegendeel.

Sinds hun beroemde “team, not a family”-cultuur is hun HR-team 47% sneller gegroeid dan de rest van het bedrijf. Waarom? Omdat ze People & Culture behandelen als een kernproduct, niet als een kostenpost.

Concreet betekent dit:

• Performance cycles worden ontworpen alsof het softwareproducten zijn.

• Managers doorlopen structurele ontwikkelprogramma’s met feedbackloops.

• Retentie wordt gemonitord alsof het klantchurn is – want vertrek kost direct waarde.

De les?Er zijn twee mindsets:

1. People als kostenpost → minimaliseren.

2. People als strategisch wapen → investeren alsof het je core business is.

Netflix koos bewust voor optie 2. En hun succes laat zien waarom.

5. Geen plan voor schaalbaarheid

Hoe het misgaat:Wat werkt bij 20 man, valt uit elkaar bij 50. Onboarding is ad hoc, performancegesprekken ontbreken en nieuwe managers verzinnen hun eigen aanpak.

Praktijkvoorbeeld:Een klant groeide in een jaar van 30 naar 100 medewerkers. Iedereen had een ander contract, een andere onboarding en een ander beoordelingssysteem. Het resultaat? Niemand wist waar hij aan toe was en de frustratie nam met de dag toe.

De oplossing:Ontwerp schaalbare processen vóórdat je ze nodig hebt. Recruitment, onboarding, performance cycles, leiderschapsontwikkeling, maak er een groeimodel van. Als je dit pas regelt wanneer het chaos is, ben je te laat.

Met deze inzichten hoef jij niet meer in dezelfde valkuilen te stappen. Waarom zelf het wiel uitvinden, als je kunt leren van de fouten én successen van anderen?

Wil je serieus werk maken van People & Culture in jouw organisatie, maar weet je niet waar te beginnen? Plan gerust een strategiegesprek, ik denk met je mee hoe je snel overzicht, rust en groeiversnelling creëert.